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Objectif spécifique

• Distinguer la ligne horizontale et la ligne verticale ou encore la ligne hiérarchique et la ligne fonctionnelle,
• Expliquer la notion de structure,
• Décrire les principales formes de structure
• Définir les principes de l’organisation,
• Expliquer la notion d’organigramme,
• Définir les caractéristiques d’une structure,
• Enumérer les déterminants d’une structure

Quelques définitions

L’organisation est le processus qui consiste à instaurer une structure organisationnelle, permettant à des individus de travailler ensemble efficacement et en harmonie en vue de réaliser les objectifs planifiés.

La structure organisationnelle définit les relations formelles entre les différentes unités administratives.

On peut comparer la structure organisationnelle à une maison. En effet, pour voir comment une maison est structurée, il suffit de consulter les plans de l’architecte qui reproduisent précisément comment la maison est construite et comment les pièces, les unités et les matériaux sont assemblés.

Principes de l’organisation

Une organisation bien structurée répond à certains principes de base tels que définis par L.F URWICK:

1- Principe d’objectifs: Chaque unité administrative a une mission ou une raisond’être à remplir, laquelle doit être définie avec précision.

2- Principe de spécialisation: Chaque unité doit, autant que possible, sespécialiser dans un domaine particulier. Le travail à accomplir doit être effectué par des personnes compétentes et ayant des aptitudes distinctives.

3- Principe de coordination: Ce principe joue un rôle important puisque lestâches à effectuer par les différents spécialistes sont souvent étroitement liées.

Dans une équipe de foot, chaque joueur tient une position distincte. Pour que l’équipe réalise son objectif, il faut qu’elle évolue de manière cohérente et harmonieuse.

4- Principe d’autorité: L’accomplissement de certaines tâches et laresponsabilité conférée à certaines personnes nécessitent un minimum de délégation d’autorité c’est à dire un pouvoir de commander, de diriger ses subordonnés et d’utiliser ses ressources le plus efficacement et le plus économiquement possible.

5- Principe de responsabilité: La délégation de l’autorité signifie qu’unepersonne est responsable des tâches qui lui sont assignées.Toutefois, s’il n’atteint pas ses objectifs, il doit en expliquer les raisons.

6 – Principe de définition: Tout poste dans une entreprise doit être identifié parune définition précise de ses fonctions quant à leur nature et à la description des tâches et ce, afin de délimiter le champs d’action de chaque poste, pour qu’il n’y ait pas de duplication de tâches parmi les membres de l’organisation.

7- Principe d’équilibre: Il doit exister un juste équilibre entre l’autorité déléguée àla personne et sa responsabilité.

8- Principe de subordination: C’est le nombre de personnes placéesdirectement sous l’autorité d’un supérieur.

9- Principe de continuité: Les dirigeants doivent s’assurer que la structureorganisationnelle s’adapte aux modifications de la mission. Toutefois, la structure doit assurer une relative stabilité dans le temps.

La structure de l’entreprise

La structure est la manière dont sont agencées et articulées les différentes composantes d’une organisation. La notion de structure peut se définir comme

“l’ensemble des fonctions et des relations, déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités “

1.Les éléments de Base d’une Structure

• Organigramme: C’est une représentation graphique de tous les liensexistants entre les différents postes de travail ainsi que la nature des relations qu’ils entretiennent.

• Liaisons  hiérarchiques:  Ce  sont  des  liaisons  classiques  de  chef  à subordonné, des liaisons de commandement et d’autorité: Elles sont généralement verticales.

• Liaisons fonctionnelles: Ce sont des liaisons d’entre aide, de conseil, derecommandations, sans aucune obligation d’exécution du travail.

Ce sont des liaisons de spécialistes ayant l’autorité et le pouvoir de décision.

• Liaisons de conseil: C’est la relation entre un cadre hiérarchique et unspécialiste, celui ci n’ayant ni autorité sur le premier, ni pouvoir de décision.

• Organes différents:

*Opérationnels ou d’exploitation (service de fabrication, de vente, deconception…);

*Fonctionnels qui assurent des activités de soutien aux servicesopérationnels (finance, comptabilité, gestion des ressources humaines…);

*D’état major qui conseillent et assistent les responsables dans la préparationde leur décisions.

2. Les caractéristiques d’une Structure

La division de l’entreprise en unités distinctes repose sur le principe de spécialisation, qui définit la manière dont est opéré le découpage des activités dans l’organisation. L’existence de liaisons entre les différents organes se justifie par la nécessaire unité d’action, par le besoin de coordonner les activités afin d’assurer la cohérence globale de l’organisation.

1. Spécialisation

• Par fonctions ou par produits,

• Par zones géographiques,

Le choix d’un mode de découpage doit préserver la cohérence de l’ensemble. Il faut analyser les interdépendances correctement entre les différentes activités: Plus l’interdépendance est élevée, plus l’intérêt est grand de regrouper les activités sous une même autorité.

Exemple:

Faut-il rattacher le service achats à la production ou en faire une entité indépendante ?.

b- La coordination

Elle assure la cohérence globale de l’unité d’action. La coordination peut se faire par la hiérarchie dont l’importance se mesure au caractère plus ou moins aplati de la structure. Les auteurs parlent de la ” mort de la hiérarchie ” ou de ” l’entreprise post – hiérarchique “. En réalité, on assiste à une combinaison (allègement de la hiérarchie / modification de son rôle).

” L’entreprise réinventée ” J. Brilman

c. La formalisation

Le degré de formalisation se mesure par:

• Le niveau de précision dans la description des fonctions, des liaisons entre unités, des tâches et des domaines de responsabilités;
• L’existence d’un organigramme détaillé;
• L’importance des règles et des procédures.

Plus la formulation des règles et des procédures est stricte et formalisée ; plus la liberté d’interprétation par les salariés des principes organisationnels est réduite.

Pour élargir ces concepts, on partira du modèle de la bureaucratie élaboré au début du siècle par M.Weber et caractérisé par :

• Un niveau élevé de division du travail;
• Une forte coordination hiérarchique;
• Un poids important des règles et des procédures écrites;
• Un caractère très impersonnel où les salariés sont traités indépendamment de leurs caractéristiques personnelles.

Ce type d’organisation se distingue par:

• Sa lourdeur (le nombre important de niveaux hiérarchiques);

• Sa lenteur (la prise de décision ralentie par la circulation de l’information le long de la ligne hiérarchique);
• Sa rigidité (le respect des règles et des procédures laisse peu d’initiative).

Dans un environnement instable et peu prévisible, les entreprises cherchent des modalités de structure mettant l’accent sur les missions et les objectifs à atteindre c’est à dire plus souples et plus décentralisées, moins étroitement formalisées, quitte à laisser un certain flou dans l’énoncé des principes organisationnels.

Organisation et Gestion de l’entreprise; éd. Nathan 1997

Les différents types de structures

Classiquement, on distingue 5 types de structures:

1. Structure Hiérarchique ou Pyramidale

• Structure Fonctionnelle

• Structure Hiérarchico Fonctionnelle (Staff and Line)

• Structure Divisionnelle (décentralisée)

• Structure Matricielle ou en Projet

1. Structure Hiérarchique ou Pyramidale

Cette structure se base sur:

• L’unité de commandement: Un agent ne doit recevoir des ordres que d’unseul chef (Principe de Fayol).
• La hiérarchie: C’est la voie que suivent toutes les communications partant del’autorité supérieure en passant par tous les niveaux de décision
• La différenciation des rôles: Liés aux grandes fonctions de l’entreprise /finance, production, commercialisation….
• Le regroupement des unités: Autour des activités opérationnelles
• La  formalisation  des  procédures:  Séparation  de  la  conception  et  de

l’exécution: Fonctionnels / Opérationnels.Le pouvoir de décision: Centralisé autour de la direction générale

Avantages	Inconvénients
· Plus grande clarté; · Responsabilités bien définies; · Disciplines et contrôle facilités;	· Difficulté de coordination; · Lenteur de communication; · Arbitrage de conflits difficile; · Initiative peu stimulée; · Fragilité de la chaîne.

2. Structure Fonctionnelle

Elle découle directement de la nécessité de spécialisation imposée par l’Organisation Scientifique de Travail.

Pour être efficace, il convient d’être spécialisé, de diviser les tâches en raison dela croissance et de la complexification des entreprises.

Avantages	Inconvénients
· Compétence accrue; · Initiative plus importante; · Spécialisation favorisant  l’expertise; · Accès facile aux collaborateurs concernés par un problème.	·   Dilution des responsabilités; ·   Difficultés pour résoudre les problèmes relevant de plusieurs domaines; ·   Conflits entre spécialistes de compétences différentes; ·   L’existence de plusieurs chefs; ·   Structure du pouvoir peu claire.

3. Structure Hiérarchico Fonctionnelle (Staff and Line)

Elle est composée d’une double ligne:

• Une ligne disposant d’une autorité générale (pouvoir de commandement)
• Une ligne disposant d’une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil).

Avantages	Inconvénients
·   Décisions assistées plus facilement par des méthodes modernes; · Meilleure connaissance des problèmes complexes; · Meilleure communication entre concepteurs et exécuteurs.	·   Abus de pouvoir par les états majors; ·   Création d’une fausse hiérarchie parallèle; ·   Risque de conflits entre opérationnels et fonctionnels.

4. Structure Divisionnelle (décentralisée)

Les divisions reposent le plus souvent sur des marchés produits, clientèle, zone géographique.

Ce type de structure est généralement adopté par les grandes entreprises où une large autonomie est accordée aux différentes divisions.

Leur objectif, est de nature globale fixé par la direction générale: profit, rentabilité. Chaque division doit répondre aux besoins de son marché propre et correspond à une entreprise mono-activité: c’est donc un ensemble intégré d’unités autonomes dont la direction générale constitue le sommet stratégique.

Avantages	Inconvénients
· Motivation · Délégation des pouvoirs · Flexibilité aux exigences produits/ marchés ·   Assure une bonne coordination autour de chaque activité	· Risque de conflits · Déséconomie d’échelle à cause de la dispersion des ressources ·Difficulté de coordination entre divisions

5. Structure Matricielle ou en Projet

Sa vocation est de remédier aux inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles par la création d’une double structure d’autorité. Le principe consiste à maintenir des départements par fonctions et d’y superposer des groupes opérationnels.

Les membres de l’organisation sont rattachés à la fois:

• De manière permanente à un département en fonction de leur spécialité;
• Pour une durée variable, à une cellule opérationnelle en fonction du produit, de la région ou du projet sur lequel ils travaillent.

Avantages	Inconvénients
. Adaptation rapide au changement; · Segmentation des marchés: · Economie d’échelle; · Développement de compétences spécialisées; · Adaptée pour les grandes entreprises.	· Abus de pouvoir · Problème de coordination; · Fragilise l’organisation à cause de la double  hiérarchie (responsable fonctionnel d’un côté  et chef de produit ou de projet de l’autre); · Remise en cause du principe de l’unité de  commandement; · Problème d’équilibre du pouvoir entre les  responsables; · Coûteux en personnel.

Le choix d’une structure est une décision contingente à un certain nombre de facteurs affectant l’organisation: âge; taille; environnement; pouvoir…

• Toute organisation est la résultante d’une adaptation à un niveau de complexité de tâches et d’un niveau d’incertitude de l’environnement “

• Marmuse Politique générale ” éd 1998

Essentiel à retenir

La 2ème fonction du gestionnaire est l’organisation: Elle consiste à créer des structures organisationnelles qui permettront à des individus de travailler efficacement ensemble en vue de réaliser les mêmes objectifs.

Pour bien structurer une organisation, il importe de respecter les principes suivants:

objectifs, spécialisation, coordination, autorité, responsabilité, définition, subordinatio n et continuité.

La structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant de manière formelle les missions de chaque unité de l’entreprise et les modalités de collaboration entre les unités.

Les différents organes constitutifs de la structure sont associés par différents types de liaisons:

• Différents organes

• Opérationnels, d’exploitation

• Fonctionnels (soutien aux opérationnels)

• Etat major (conseil aux décideurs)

• Différentes liaisons

• Hiérarchiques

• Fonctionnelles

• De conseil

Les trois caractéristiques d’une structure :

• Spécialisation: définit le mode de découpage de l’entreprise en unités distinctes.
• Coordination: assure la cohérence globale et l’unité d’action
• Formalisation: détermine le niveau de précision dans l’énoncé des fonctions et des liaisons entre unités.

Les facteurs influençant la conception d’une structure:

• Orientations stratégiques de l’entreprise
• Technologie,
• Caractéristiques de l’environnement
• Caractéristiques propres de l’entreprise,
• Secteur d’activité

Les différents types de structures

Bibliographie

• L’entreprise Libérée » T. PETERS, édition DUNOD 1993.

• L’entreprise Réinventée » les éditions d’ORGANISATION, 1995.

• Organisation et Gestion de l’Entreprise » édition NATHAN , 1997. « Economie

et Gestion de l’Entreprise » C.BUSSENAULT et M.PRETET édition VUIBERT, 1995.

« La Gestion Stratégique d’Entreprises» M. COTE,      édition G.MORIN, 1995.

• Le Chaos Management » T.PETERS, inter édition, 1992.

• Haute Performance » C.GARFIELD, l’Expansion HACHETTE, 1992.

• La Stratégie » M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES , CHOTARD et ASSOCIES , éditeurs 1986.

• La Gestion Dynamique : Théories et Cas » P.BERGERON, édition G.MORIN,1995.

Encyclopédie de l’Economie et de la Gestion, édition HACHETTE 1994.

Dictionnaire de l’Economie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER, édition HATIER , 1996.

Dictionnaire de l’Economie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON, édition NATHAN 1993.

Revues Tunisiennes:

• L’Economiste,
• Le Manager,
• L’Expert,
• La Revue de l’Entreprise.

Revues Etrangères:

• Le Dirigeant,
• Capital,
• Management.

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