Présentation de DCG 11 Contrôle de gestion
Objectif:
L’objectif essentiel de ce livre est d’aider à la préparation de l’épreuve n˚11 du DCG « contrôle de gestion ». Tous les points du programme sont ainsi traités de façon exhaustive.
L’épreuve cherche à tester deux compétences chez les candidats :
– la connaissance et la maîtrise des techniques du contrôle de gestion ;
– la capacité d’analyse pour prendre du recul par rapport aux techniques dans des cadres organisationnels définis.
L’ouvrage permet de répondre à ces deux exigences avec l’exposé des outils, des méthodes et les nombreuses applications progressives pour s’entraîner à la maîtrise des techniques d’une part, avec la présentation du cadre d’analyse, de l’utilisation des outils, de leurs limites à chaque stade de l’évolution du contrôle de gestion, d’autre part.
Logique de l’analyse et de la structure de l’ouvrage
Le contrôle de gestion ne peut être déconnecté du management des organisations, c’est-àdire des objectifs des entreprises, du jeu d’influences exercées par les acteurs internes ou externes, des contextes concurrentiels, des tendances stratégiques et des effets de modes des outils de gestion, des formalisations et des concepts proposés sur les structures, les acteurs, et la gouvernance.
Les outils de gestion sont construits en réponse aux besoins de pilotage perçus par les décideurs compte tenu de la représentation qu’ils se font de l’organisation.
Leur développement s’est majoritairement effectué dans une période de croissance longue et dans un contexte concurrentiel stable ou peu évolutif.
En outre, un décalage temporel existe entre les recherches et formalisations sur le fonctionnement des organisations et leur diffusion dans les entreprises pour essayer d’en tirer profit et d’améliorer les pratiques.
Dans le même temps, face à des problèmes de gestion nouveaux et concrets, les entreprises, par leur expérience, leur créativité et leur volonté, innovent et mettent en œuvre de nouvelles méthodes et outils, parfois avant, parfois en phase, parfois après les formalisations théoriques.
De même, les cabinets conseils en gestion sont sources de diffusion plus rapide de concepts et d’outils, créant des tendances et des modes plus ou moins adaptées aux besoins des organisations.
Dans cette boucle dynamique d’interactions « formalisations/pratiques » parfois difficile à délimiter, il faut comprendre que le contrôle de gestion, comme tous les outils de pilotage des entreprises, subit des influences multiples et contradictoires qui le font évoluer en permanence tout en gardant des fondamentaux forts.
Ainsi, il est possible de comprendre qu’au fur et à mesure de l’enrichissement progressif et décalé de la représentation des organisations et de la compréhension de leur dynamique de fonctionnement, le contrôle de gestion voit ses objectifs évoluer, son champ s’étendre et ses outils se développer.
Cette analyse conduit à structurer l’ouvrage, de manière simple et lisible, en trois étapes distinctes sans pour autant refléter une exacte réalité de toutes les évolutions :
–1 re étape : l’organisation appréhendée de manière mécanique, stable, avec un objectif de productivité ;
–2e étape : l’organisation de taille importante comprise comme lieu de responsabilisation des acteurs, et de contrats budgétaires.
–3e étape : l’organisation insérée dans un champ d’action complexe et incertain, à la recherche du pilotage de toutes les variables de la performance.
• 1re étape : L’organisation appréhendée de manière mécanique, stable, avec un objectif de productivité.
Le contrôle de gestion a été élaboré dans une vision taylorienne de l’organisation avec des contraintes et des objectifs spécifiques : calculer des coûts pour augmenter la productivité.
La première partie du manuel délimite le cadre structurel et environnemental de l’entreprise taylorienne de la première moitié du XXe siècle avant de présenter toutes les méthodes de calculs de coûts qui ont été construites.
⇒ 1re partie : le contrôle de gestion et l’analyse des coûts
• 2e étape : l’organisation dont la taille croit, cherche à responsabiliser ses acteurs, élabore une gestion budgétaire pour piloter des variables plus diversifiées. L’évolution des structures, de la taille, des stratégies, du rôle des acteurs a élargi les besoins d’informations et de variables à suivre.
La deuxième partie du manuel présente la nouvelle approche des organisations qui a conduit à construire un autre pan du contrôle de gestion : l’analyse budgétaire.
⇒ 2e partie : Le contrôle de gestion et l’analyse budgétaire
• 3e étape : L’organisation, système d’objectifs multiples et contradictoires, au champ d’action plus large, plus complexe et plus incertain, consciente de l’importance des acteurs, essaie de construire de nombreux outils pour piloter toutes les variables de la performance.
Le contrôle de gestion n’est plus considéré aujourd’hui comme un ensemble de techniques pour mesurer, comparer des activités, mais comme un outil de pilotage permanent de multiples variables de toute nature.
La troisième partie du manuel introduit le nouveau cadre d’analyse des organisations et du pilotage de la performance avant de présenter les démarches qui permettent d’aider les acteurs à décider, à communiquer, à travailler ensemble, dans des contextes de changement permanent ou de rupture ;
⇒ 3e partie : le contrôle de gestion et le pilotage de la performance.
Au début de chaque partie, les grandes lignes du cadre d’analyse, de l’évolution de l’environnement interne et externe sont présentées pour contextualiser la construction et l’utilisation du contrôle de gestion.