1.APPROCHE ANALYTIQUE DU MARKETING
1 .1. ANALYSE EXTERNE
1.1.1. Le macro-environnement
1.1.1.1. Définitions
L’environnement peut être présenté comme étant « l’ensemble des conditions naturelles et culturelles susceptibles d’agir sur les organismes vivants et les activités humaines ».
Le macro-environnement est défini comme étant l’environnement général de l’entreprise qui l’influencera et auquel celle-ci devra s’adapter. L’environnement est en perpétuel mutation : nouvelles idées, nouveaux produits, nouveaux modes de communication… autant d’opportunités pour les entreprises qui savent les anticiper ou s’y adapter, autant de menaces pour les autres.
1.1.1.2. Les différentes composantes du macro-environnement
Les quatre principales composantes du macro-environnement sont les suivantes :
• Environnement démographique, économique et social :
L’environnement démographique comporte des indications fondamentales pour l’estimation du marché. Le responsable marketing s’intéresse aux différentes caractéristiques de la population, taille, distribution géographique, densité, mobilité, répartition par âge ou par sexe, taux de natalité, de nuptialité, de décès…
L’analyse de l’environnement économique fournit des informations quant au revenu, au pouvoir d’achat des consommateurs, à la structure et à l’évolution de la consommation…
L’analyse de l’environnement social fournit des indications sur la composition socioculturelle ou socio parentale des familles, les affiliations religieuses, ethniques…
• Environnement technologique :
L’entreprise doit identifier les innovations technologiques concernant les produits, les processus de production, de commercialisation, de distribution, de conservation… qui, dans son métier, sont susceptibles de constituer des sources de développement
(innovations produits, amélioration de la qualité, réduction des coûts…) ou au contraire des menaces (produits obsolètes…).
• L’environnement socioculturel
Le responsable marketing doit identifier la tendance culturelle dominante dans la société à laquelle appartiennent ses consommateurs potentiels. Actuellement en Europe, les thèmes majeurs de la consommation de « rassurance » sont : la santé,
l’écologie, le terroir, l’ethnisme, la famille, la culture, l’éducation, l’anti-mode, l’humanitaire. (Centre de Recherches et de Documentation sur la Consommation (CREDOC) l
• L’environnement institutionnel et juridique
L’environnement politico légal affecte les décisions commerciales. Il s’agit d’identifier les textes législatifs, réglementaires ou administratifs, les normes sanitaires, de sécurité, anti-pollution… qui sont susceptibles de constituer une contrainte ou au contraire une opportunité pour l’entreprise.
Pour un diagnostic pertinent, il est indispensable d’identifier les éléments du macro-environnement qui constituent, ou constitueront dans l’avenir, des opportunités ou au contraire des menaces pour l’entreprise (processus de production, de commercialisation, ses ressources humaines…), pour ses produits ou ses marchés.
1.1.2. Le marché
1.1.2.1. Définition
• Le marché peut se définir par la demande : Le marché est constitué par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin.
• Le marché peut aussi se définir par l’offre : Ensemble de produits (biens ou services) dont les composantes matérielles (caractéristiques physiques, conditionnement, qualité…) et immatérielles (marque, garanties, services…) satisfont les mêmes types de besoins et de désirs des consommateurs. Les entreprises qui offrent ces produits, sont en concurrence sur ce marché (Cf § 1.1.4.)
1.1.2.2. Les différents types de marchés
Les professionnels s’appuient le plus souvent sur l’offre pour identifier les différents types de marchés et donc la structure du marché :
– le marché principal concerne le marché du produit étudié, c’est à dire l’ensemble des produits semblables et directement concurrents.
– le marché générique concerne tous les produits liés au genre du besoin satisfait par le produit principal.
– le marché support concerne l’ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la consommation du produit étudié
– le marché des produits substituts concerne l’ensemble des produits de nature différente du produit principal mais qui satisfait les mêmes besoins et les mêmes motivations, dans les mêmes circonstances et qui peuvent se substituer au produit principal
– le marché complémentaire concerne l’ensemble des produits auxquels recourt le marché principal en complément du produit principal
– La part de marché concerne la part des ventes de chacun des concurrents sur le marché donné. Elle se calcule de la manière suivante : PDM = CA de l’entreprise (ou d’une marque) sur un marché / CA de l’ensemble des entreprises (marques) sur ce marché principal.
1.1.2.3. Structure du marché
Structurer un marché consiste à définir chacun des types de marchés concernés. Exemple (sujet d’examen juin 2002) :
– marché générique: marché de la forme
– marché complémentaire : marché des activités physiques et sportives
– marché substituts : marché des produits biologiques
– marché principal : marché de la diététique hors bio (330.2 M d’E en 2000)
Le marché principal peut se découper (se segmenter) en sous-marchés :
• Diététique quotidienne (biscuits, goûters…) 45 % : 148.6 M d’E
• Minceur (substituts de repas, prod. Hyperprotéinés…) : 77.6 M d’E
• Sport (barres, boissons énergétiques…) 6.5 % : 21.5 M d’E
• Diététique fonctionnelle (diabète, cholestérol…) 25 % : 82.5 M d’E
Chacun des sous-marchés du marché principal peut lui-même se segmenter : – Le sous-marché de la diététique minceur se segmente :
• Produits secs (65 %) : 50 M d’E
• Produits frais (35 %) : 27.6 M d’E
Ce découpage permet à l’entreprise :
– d’identifier clairement le (ou les) sous-marchés, voire sous-sous marchés sur lesquels elle intervient
– d’en estimer la taille (en valeur et en volume) et l’évolution d’une année sur l’autre
– d’évaluer sa position concurrentielle exprimée notamment en part de marché.
1.1.2.4. Evaluation de la taille du marché d’une entreprise
1.1.2.4.1. Structure quantitative de la demande
-NCA : ce sont les consommateurs qui n’achèteront pas le produit ou le service pour de raisons d’ordre physique, psychologique ou morale.
-NCR : ce sont des non consommateurs dans l’immédiat mais les motifs du frein à l’achat ne sont pas rédhibitoires.
– Le marché potentiel est estimé en tenant compte :
– de la part des NCR transformable en acheteurs effectifs,
– des consommateurs actuels qu’on peut espérer gagner sur les concurrents
Ainsi l’élargissement du marché par l’une ou l’autre voie constitue un moyen d’étendre la part de marché.
Le marché potentiel est assez difficile à estimer car on connaît souvent assez mal les raisons d’abstention des non consommateurs relatifs.
Dans la pratique on fixe des objectifs de marchés intermédiaires, c’est à dire des CA d’étapes avant d’atteindre le CA idéal.
1.1.2.4.2. Les méthodes de prévision de la demande
•Les méthodes statistiques endogènes
Elles se fondent sur des séries chronologiques de vente et postulent que la tendance constatée devrait se prolonger linéairement. Elles sont faciles à mettre en œuvre mais sont contestables car elles nient les actions marketing de l’entreprise et de ses concurrents (Cf fiche ressource n° 3)
•Les méthodes statistiques exogènes
Ces méthodes s’appuient sur des indices, proposés par des organismes spécialisés de consommateurs ou de professionnels (Cf fiche ressource n° 2 : Quelques sources documentaires externes) :
– L’ACFCI (Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie) donne par commune et par poste de consommation de la nomenclature, la propension d’une commune à dépenser par rapport à un indice moyen français (base 100).
– L’institut Proscop mesure l’indice de richesse vive région par région en fonction de l’élasticité des produits et de la richesse de la population.
– L’INSEE calcule notamment la sensibilité de la demande à une modification d’une variable par exemple le prix ou le revenu. (Cf fiche ressource n°4 : Mesure de l’élasticité de la demande au prix)
•Les enquêtes
Les informations émanant de syndicats professionnels, de panels ou d’études sur un marché ou un produit particulier peuvent permettre d’évaluer un marché. Les enquêtes permettent de collecter des données quantitatives et qualitatives. Il est indispensable que la taille et la composition de l’échantillon soient suffisamment représentatives de la population étudiée, pour que les résultats soient significatifs (Cf fiche ressource n° 4 : Elaboration d’une enquête)
•Les simulations
Les MTS (Marchés tests simulés) permettent l’estimation du potentiel de vente d’un produit avant son lancement selon le principe suivant :
– Les hypothèses peuvent concerner : le taux de notoriété de la marque, la zone géographique de distribution, la force de vente, le niveau de prix…
– Le sondage peut porter sur : les intentions d’achat, l’attitude du consommateur à l’égard de la marque, de la marque concurrente, du lieu de distribution supposé…
– Le potentiel de vente peut être exprimé : en volume (quantité), en valeur (chiffre d’affaires), en termes de part de marché, de taux de pénétration…
Les méthodes de simulation sont peu coûteuses, rapides et assezefficaces pour des produits peu différenciés des produis existants et sur une période courte (1 à 2 ans maximum). En revanche, pour des produits très innovateurs, les performances sont faibles
1.1.3. Le comportement de l’acheteur
« Le comportement du consommateur regroupe les activités mises en œuvre pour l’obtention, la consommation et la disposition de produits ou de services, incluant les processus de décision qui précèdent et suivent ces actions. » Engel, Blackwell et Miniard (1968).
1.1.3.1 Les facteurs d’influence du comportement du consommateur
1.1.3.1.1. Les facteurs individuels
♦Les motivations/freins
Une motivation est une force consciente ou inconsciente, qui pousse le consommateur à agir, c’est un mobile. Un frein est une force consciente ou inconsciente, qui empêche l’achat et l’utilisation d’un produit ou d’un service.
De nombreux psychologues ont proposé des théories de la motivation. La théorie freudienne soutient que les besoins de l’être humain sont largement inconscients. Selon Freud, l’individu réprime de nombreux désirs lors de son développement et de son acceptation progressive de la vie en société. Ces désirs ne sont pas totalement éliminés ni parfaitement maîtrisés, et réapparaissent dans les rêves, les lapsus ou les obsessions. Le comportement individuel n’est par conséquent jamais simple. Diverses techniques projectives parmi lesquelles l’association de mots, les phrases à compléter, l’interprétation d’images, les portraits chinois et le jeu de rôle sont utilisés pour sonder les motivations des individus.
La motivation selon Maslow
La théorie de Maslow est fondée sur les hypothèses suivantes :
1) Un individu éprouve de nombreux besoins qui n’ont pas tous la même importance et peuvent donc être hiérarchisés.
2) Il cherche d’abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus important
3) Un besoin cesse d’exister, au moins pendant quelques temps, lorsqu’il a été satisfait et l’individu cherche alors à satisfaire le besoin suivant le plus important.
♦ La perception
C’est un processus par lequel un individu choisit, organise et interprète des éléments d’information externe pour construire une image cohérente du monde qui l’entoure.
Trois mécanismes permettent d’expliquer pourquoi le même stimulus peut être interprété de multiples façons :
*L’attention sélective
*La distorsion sélective
*La rétention sélective
♦Les croyances
Une croyance correspond à un élément de connaissance descriptive qu’une personne entretient à l’égard d’un objet.
♦Les attitudes
Une attitude résume les évaluations (positives ou négatives), les réactions émotionnelles et les prédispositions à agir vis à vis d’un objet ou d’une idée.
♦La personnalité
La personnalité est un ensemble de caractéristiques psychologiques distinctives qui engendrent un mode de réponse stable et cohérent à l’environnement.
♦Le style de vie
Le style de vie peut être défini comme un système de repérage d’un individu à partir de ses activités, ses centres d’intérêt et ses opinions.
On peut consulter des styles de vie sur le site : http : //www.lecca.com
♦Ressources personnelles
La position économique d’un individu détermine si une personne est en mesure d’acheter. Cette position est fonction du revenu (niveau, régularité), de son patrimoine (y compris les liquidités), de son niveau ou de sa capacité d’endettement et de son attitude à l’égard de l’épargne et du crédit.
1.1.3.1.2. Les facteurs environnementaux
Les groupes de référence
Les groupes de référence sont des groupes actuels ou imaginaires qui influencent l’évaluation, l’aspiration et le comportement d’un individu. Parmi les différents groupes auxquels appartient un individu, il est possible de distinguer les groupes primaires (famille, voisins, amis, collègues de travail), des groupes secondaires (associations, clubs). Les groupes de référence interviennent de trois manières :
– ils proposent à l’individu des modèles de comportement et de mode de vie
– ils influencent l’image qu’il se fait de lui-même
– ils engendrent des pressions en faveur d’une certaine conformité de comportement.
♦Les facteurs socioculturels
•La culture
Dès le jour de sa naissance, l’homme apprend ses modes de comportement. Un individu assimile le système de valeurs caractéristique de sa culture, qui résulte des efforts passés de la société pour s’adapter à son environnement, et qui lui est transmis par différents groupes et institutions tels que la famille ou l’école.
•Les classes sociales
Ce sont des groupes relativement homogènes et permanents, ordonnés les uns par rapport aux autres, et dont les membres partagent un système de valeurs, un mode de vie, des intérêts et un comportement. La classe sociale peut être identifiée par la profession, le revenu, le patrimoine, l’habitat, le niveau d’instruction, les ascendants familiaux…
Dans « La société de consommation » Baudrillard montre combien les choix de consommation sont en fait le reflet des enjeux sociaux, un moyen de différenciation entre les classes sociales qui affirment leur identité et leurs différences.
♦ Les facteurs de situation
Les principaux facteurs de situation sont :
– l’environnement physique : son, éclairage, décor, odeurs…
– la destination de l’achat : achat pour soi-même ou pour offrir, pour la famille ou pour des invités…
– l’état mental au moment de l’achat : fatigue, stress, faim, anxiété, excitation…
– la perspective temporelle : temps disponible ou non, moment dans la journée, temps d’attente…
– activité : travail, loisirs, vacances
– présence ou absence d’une tierce personne.
*Les facteurs d’influence du comportement du consommateur, qu’ils soient individuels ou environnementaux, sont nombreux et complexes et agissent de plus de manière concomitante. Malgré la difficulté de la tâche, l’analyse marketing doit identifier la nature des principaux facteurs d’influence du comportement du consommateur et le degré de cette influence. C’est la pertinence de cette identification qui permettra la mise en place d’actions marketing efficaces, en faveur d’une décision d’achat.
1.1.3.2. Le processus de décision
1.1.3.2.1. Les étapes du processus de décision
Il s’agit d’identifier les différentes étapes que traverse un consommateur avant de prendre sa décision. Chaque étape suggère certaines interventions du marketing destinées à faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable.
1.1.3.2.2. Le niveau d’implication du consommateur
Le comportement d’achat varie selon la nature du produit ou service acheté. Plus l’achat est cher et complexe, plus la délibération risque d’être longue et d’impliquer de nombreux intervenants. Assael a distingué quatre types de comportement d’achat lié au degré d’implication de l’acheteur et à l’étendue des différences entre les marques.
| Niveau d’implication élevé | Niveau d’implication faible | |
| Différences significatives entre les marques | Achat complexe | Achat de diversité |
| Peu de différences entre les marques | Achat réduisant une dissonance | Achat routinier |
– Un achat est complexe lorsque le consommateur est fortement impliqué et a pris conscience des différences entre les marques composant l’offre. Le consommateur consacre alors beaucoup de temps à s’informer sur les différentes caractéristiques du produit.
– Un achat réduisant une dissonance concerne les produits pour lesquels le consommateur impliqué perçoit peu de différences entre les marques. Une fois l’achat effectué, le consommateur peut percevoir un écart entre son expérience et ce qu’il entend autour de lui à propos de ce produit. Il cherche alors à justifier sa décision de sorte à réduire cette dissonance.
-L’achat routinier concerne les produits pour lesquels le consommateur se sent peu impliqué et perçoit peu de différences entre les marques.
-L’achat de diversité concerne les produits pour lesquels le consommateur est faiblement impliqué mais perçoit de nombreuses différences entre les marques.
*Connaître le niveau d’implication du consommateur a l’égard du produit et de sa marque, permet de prévoir des actions marketing de communication plus efficientes.
1.1.3.2.3. Les différents rôles dans le processus de décision
Il est possible d’identifier jusqu’à cinq rôles dans une situation d’achat :
•L’initiateur : celui qui pour la première fois, suggère d’acheter le produit
•L’influenceur : toute personne qui directement ou indirectement a un impact sur la décision
•Le décideur : personne qui détermine l’une ou l’autre des différentes dimensions de l’achat (faut-il acheter ? où ? quand ? quoi ? comment ?)
•L’utilisateur : celui qui consomme ou utilise le produit.
–De nombreuses études marketing ont été réalisées pour tenter de déterminer le rôle et l’influence relative des différents membres de l’unité dans la prise de décision. Ils sont souvent acteurs dans les opérations publicitaires pour renforcer ou parfois réduire leur rôle dans le processus de décision
1.1.4. La concurrence
1.1.4.1. Définition
« La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et satisfont les mêmes besoins des consommateurs ». Afin de se maintenir ou de croître sur son secteur, l’entreprise doit comprendre la manière dont la concurrence s’exerce.
« Le Marketing – Fondements et pratique » P.L. Dubois et A. Jolibert éd. Economica 1992 p. 230
1.1.4.2. Les différentes situations concurrentielles
Différentes disciplines comme l’économie industrielle ont cherché à caractériser les situations concurrentielles. Elle a identifié plusieurs situations notamment à partir du nombre de fournisseurs ou d’acheteurs.
Identifier la situation concurrentielle du marché étudié donne un premier niveau d’indication sur le degré de concurrence d’un marché. A l’évidence, la concurrence sera plus vive sur un marché oligopolistique dans lequel les principaux concurrents disposent de ressources importantes et équivalentes entre eux, que sur un marché à tendance monopolistique.
1.1.4.3. L’intensité concurrentielle sur un marché
L’attrait d’un marché particulier pour une entreprise qui désire s’y implanter, est directement fonction de la nature et de l’intensité de la concurrence qui y règne.
Michael Porter (dans « l’Avantage concurrentiel éd. Dunod) a identifié cinq forces qui, collectivement, influencent l’intensité de la concurrence sur un marché. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l’entreprise en place :
L’intensité concurrentielle sur un marché est liée :
– à l’intensité de la rivalité sur ce secteur : les firmes sont-elles de taille comparable ? disposent-elles de ressources équivalentes ? Quelle est l’importance des leaders ? …
– à la menace des nouveaux entrants potentiels : les barrières à l’entrée sont-elles puissantes (brevets, image de marque, besoins en capitaux, accès aux circuits de distribution, coûts…) ?
– à celles des produits de substitution : existe-t-il des produits de remplacement ? Quels sont les niveaux de prix relatifs ? Quelle est la propension des clients à acheter des produits de remplacement ?…
– au pouvoir de négociation des clients : degré de concentration des clients par rapport à la concentration des firmes du marché, degré d’information des clients…
– au pouvoir de négociation des fournisseurs : niveaux de prix, degré de concentration des fournisseurs, menaces d’intégration en amont… ¾ Mesurer l’intensité concurrentielle sur un marché, c’est donc s’interroger sur la nature et l’intensité de chacune de ces menaces.
1.1.4.3. Identification de la concurrence
1.1.4.3.1. Identification du champ concurrentiel
Il s’agit d’identifier le (ou les) champ sur lequel s’exerce la concurrence :
– Secteur d’activité : un secteur est constitué par l’ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres.
– Segment : type de clients concernés.
– Valeur ajoutée : niveau d’intégration des processus de production et de commercialisation
– Géographique…
1.1.4.3.2. Identification du niveau de la concurrence
Identifier la concurrence, c’est donc d’abord s’interroger sur le champ et le niveau les plus pertinents sur lesquels s’exerce cette concurrence, pour le produit étudié. L’identification précise des concurrents en découle alors plus aisément.
1.1.4.4. Les positions concurrentielles
Une fois les concurrents identifiés, il est nécessaire d’évaluer les positions concurrentielles, c’est-à-dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur le marché étudié.
1.1.4.4.1. Les critères quantitatifs d’évaluation des positions concurrentielles
De nombreux critères permettent d’évaluer l’efficacité marketing de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents et son évolution sur plusieurs périodes.
– ventes en volume et en valeur (chiffre d’affaires)
– part de marché en volume =Ventes en volume de la marque/Ventes totales en volume toutes marques
– part de marché en valeur =Ventes en valeur de la marque/Ventes totales en valeur toutes marques
– taux de fidélité :% d’acheteurs de la marque à la période t continuant à consommer en t+1.
– taux d’attraction : % d’acheteurs en t+1 ayant consommé une autre marque en t.
– taux de notoriété : Fréquence avec laquelle chacun des concurrents est cité en réponse à une question du type : pouvez-vous me citer le nom d’une entreprise présente dans ce secteur ?
– taux de préférence : Obtenue en réponse à une question du type : quelle est l’entreprise auprès de laquelle vous préféreriez acheter ce produit ?
La comparaison des résultats obtenus par les firmes concurrentes, donne une approximation quantitative des positions concurrentielles. Lorsque l’évaluation quantitative est trop délicate à obtenir, cette évaluation peut se faire par exemple sous la forme d’une notation en + ou *
L’exemple d’analyse de la position concurrentielle présentée ci-dessous compare trois entreprises concurrentes (A,B,C), sur la base de cinq attributs (notoriété, qualité du produit, disponibilité du produit, assistance technique et compétence commerciale) et de trois résultats commerciaux (part de marché, notoriété et préférence).
Que diriez-vous de la position concurrentielle de ces trois firmes ?
- Cette présentation permet de faire apparaître les performances respectives des firmes concurrentes et donc les forces et faiblesses de chacune d’entre elles pour chacun des attributs.
1.1.4.4.2.Examendes objectifs et stratégies concurrentielles
Cette analyse vise à décrire et à comparer les plans marketing des différentes firmes concurrentes de sorte à identifier les choix, les objectifs stratégiques et les actions marketing adoptés respectivement.
♦les objectifs généraux : Quels sont les objectifs à 3 ou 5 ans définis par l’entreprise pour son produit, en termes de valeur, de volume, de part de marché, voire de rentabilité.
♦les axes de la stratégie marketing :
• segments ciblés,
• positionnement,
• autre dimension possible : stratégie d’innovation, de pénétration (prix), de distribution (intensive…), de communication (image…)
♦le mix
• description du produit et de ses attributs (services associés, emballage, marque…) ;
• prix : niveau, conditions de paiement… ;
• distribution : choix des réseaux, circuits, canaux, implantations dans le magasin… ;
• communication : publicité (message, média…), promotion, marketing direct…
- Cet examen des objectifs et choix stratégiques ou opérationnels permet d’affiner qualitativement les positions concurrentielles. Il peut constituer une aide à l’anticipation des actions menées par les concurrents dans un avenir proche.
1.1.4.5. La veille concurrentielle
Pour être efficace, l’analyse de la concurrence doit être permanente. Les firmes qui disposent de ressources suffisantes mettent en place une veille concurrentielle. Elle est destinée à permettre à l’entreprise de se défendre face aux actions probables de la concurrence. Elle peut avoir un objectif offensif qui consiste par exemple à identifier de nouvelles opportunités en fonction des évolutions du marché, des mouvements stratégiques possibles des concurrents et de leurs points vulnérables. Elle peut être utilisée pour prendre une décision marketing (prix, distribution…) en tenant compte des réactions probables de la concurrence. Le schéma ci-dessous présente la structure d’un système de veille concurrentielle.
1.1.5. La distribution
1.1.5.1. Définition et fonction de la distribution
La distribution « recouvre l’ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de l’appareil de production est mis à la disposition du consommateur ou de l’utilisateur ». « article Distribution « P.L. Dubois Encyclopaedia Universalis Paris Corpus 6
1.1.5.2. Les formes de distribution
•le commerce indépendant est constitué de commerçants qui exercent seuls la fonction de gros ou de détail, sans recours à un groupement ou à une association quelconque. Le commerçant indépendant peut être sédentaire ou itinérant. En France, ce commerce représente encore 70 à 80 % des points de vente mais réalise environ 25 % du CA du commerce de détail (80 % en 1963). Il a beaucoup souffert de la concurrence des grandes surfaces. Cependant, localisé en centre ville, il dispose de voies de réussite : spécialisation, services, horaires… et le commerce associé constitue très souvent pour les commerçants indépendants une condition de survie et parfois de développement.
•Le commerce associé est le regroupement de commerçants qui exercent conjointement des activités de gros ou de détail tout en conservant leur indépendance juridique et financière. Le commerçant reste propriétaire de son commerce mais appartient à un réseau organisé qui lui apporte des avantages en échange d’une contribution et d’un respect des règles du réseau. Cette forme de commerce représente environ 30 % du CA du commerce de détail.
-Groupements d’achats : regroupements de détaillants ou de discounters, pour obtenir de meilleures conditions d’achat auprès des fournisseurs. De nombreux groupements d’achats sont des coopératives.
-Chaînes volontaires : association entre un groupe de détaillants et des grossistes pour organiser en commun l’achat, la gestion et la vente.
-Franchise : un franchiseur (fabricant ou prestataire de services) concède à un franchisé (commerçant) le droit d’utiliser sa marque, son enseigne, son savoir-faire, en échange d’une redevance et de l’adhésion au concept du franchiseur.
-Concession : contrat par lequel un commerçant ou un industriel (concédant) délivre à un nombre limité de commerçants (concessionnaires) le droit de vendre ses produits.
•Le commerce intégré est constitué d’entreprises qui cumulent les fonctions de gros (assurées par des centrales d’achat) et de détail (points de vente gérés par des salariés du groupe). Le commerce intégré développe une stratégie commerciale globale pour l’ensemble de ses points de vente et canaux de distribution et répond à une logique de développement financier.
-Les grands magasins offrent en centre ville, dans une vaste surface un large assortiment de produits à dominante non alimentaire. Ce type de magasins connaît actuellement des difficultés liées à l’importance de leurs charges de structure et à la concurrence des nouvelles formes de commerce.
-Les magasins populaires offrent dans de multiples rayons un assortiment assez large mais peu profond de biens (y compris alimentaires) dans une gamme de prix assez basse avec un service réduit, le plus souvent en libre-service. Situés en centre ville, ils connaissent des difficultés depuis les années 60-70 pour des raisons identiques à celles des grands magasins.
-GMS : ce sont les grandes et moyennes surfaces (supérettes, supermarchés et hypermarchés) qui proposent des produits à forte dominante alimentaire, à prix réduit et en libre-service intégral. Les plus grands points de ventes sont localisés en périphérie des villes.
-Les hard-discounters proposent en libre-service sur une surface de vente réduite, un assortiment très court de produits essentiellement alimentaires à des pris très bas.
-Les GSS sont des grandes surfaces spécialisées dans un domaine spécifique : bricolage, sport…
-Les magasins d’usines : créés par les producteurs, ils ont pour fonction d’écouler les stocks de produits directement aux consommateurs à des prix dits « d ‘usine ».
•Le e-commerce repose sur une boutique en ligne accessible via Internet permettant la commande, un système de paiement sécurisé en ligne et une infrastructure logistique puissante pouvant assurer les livraisons dans le monde entier. Le commerce électronique se développe aussi bien sur le marché B to B (entreprise à entreprise) que sur le marché B to C (entreprise à consommateur). C’est un puissant outil de segmentation, puisqu’il est possible, à travers le site web, de s’adresser personnellement à chaque client. Le commerce électronique révolutionne l’achat à domicile (les vépécistes ont été les pionniers de la vente en ligne), bien qu’aujourd’hui la vente interentreprises représente encore la majorité du CA réalisé en ligne. Toutes les formes de commerce traditionnelles (indépendant, associé ou intégré) l’ont mis en place. Le e-commerce constitue pour l’instant, une voie complémentaire aux points de ventes et pour certains commerçants indépendants un moyen de survie.
1.1.5.3. Les évolutions de la distribution
L’appareil de la distribution, longtemps dominé par les fabricants, a considérablement évolué ces trente dernières années, sous la pression des changements qui ont marqué la consommation. (Voir « Spécial 40 ans » LSA n° 1609 déc. 1998 et « 2000, l’année de la consolidation LSA n°1699 16 nov. 2000)
♦L’apparition des GMS (GSA et GSS)
Les grandes surfaces alimentaires et d’équipement de la maison sont presque toutes nées pendant les trente glorieuses. Avec l’individualisation des modes de vie, la pratique du discount gagnera les chaînes d’équipement de la personne dans les années 80. Avant que les enseignes de produits culturels et de hard-discount ne prennent le relais.
– 1958 : GOULET TURPIN ouvre EXPRESS MARCHE
– 1960 : CARREFOUR
– 1961 : AUCHAN
-1967 : STOC
-1969 : CASTORAMA
– 1972 : CONTINENT
– 1973 : INTERMARCHE
– 1976 : DECATHLON…
♦Evolution de la réglementation juridique
• décret du 24 juin 1958 : promulgué par le général De Gaulle, ce texte interdit le refus de vente qu’opposaient les industriels aux distributeurs, la fixation de prix minimum de revente, les majorations discriminatoires de prix, les ententes entravant la libre concurrence… Ce décret a ouvert la voie à la grande distribution.
• Décret du 16 septembre 1971 imposant un affichage obligatoire du prix des produits exposés à la vente
• La loi Royer du 27 décembre 1973 est un texte général d’orientation du commerce et de l’artisanat. Réprimant par exemple la publicité trompeuse, elle est surtout connue comme le texte pilier en matière d’urbanisme commercial. Par le biais d’autorisations, elle influe sur la localisation des points de vente en fonction de leur superficie. Toujours en vigueur, elle a été modifiée par la loi Sapin en 1992 puis par la loi Raffarin en 1996 afin de geler les ouvertures de grandes surfaces.
• La loi Galland du 1er juillet 1996, porte sur la loyauté et l’équilibre des relations commerciales. Cette loi modifie l’ordonnance Balladur de 1986 : le refus de vente n’est plus un délit civil, la prohibition de la revente à perte est étendue aux publicités l’annonçant, la pratique de prix abusivement bas est réprimée. Elle précise également les délais de paiement, les conditions de référencement et de déréférencement, etc.
• La loi Gayssot (2000), complète la loi Raffarin par la création de SCT (schémas de cohérence territoriale) prévoyant d’assurer les grands équilibres entre le développement urbain, la préservation des espaces naturels et des paysages et la limitation de la circulation automobile. Elle vise notamment un urbanisme commercial harmonieux.
♦Les axes stratégiques de la grande distribution
Sous la pression du discount, des hypermarchés, de la concurrence mondiale, des nouvelles législations freinant les créations, les distributeurs cherchent à consolider leur croissance et à optimiser leurs performances. (Voir « la course à la taille critique » LSA n° 1609 du 3 décembre 1998 et « Les nouveaux défis de la grande distribution » L’art du marketing Les Echos 18 et 19 juin 1999).
• Poursuite des concentrations pour accroître la taille critique, obtenir des conditions d’achat plus avantageuses et des prix de vente plus compétitifs.
– OPA d’Auchan sur Docks de France en 1996
– Prise de participation de Carrefour dans le capital de Cora,
– Monoprix rachète Prisunic et s’affilie à Casino
– Casino prend le contrôle de Franprix-Leader-Price
– Promodès absorbe Catteau puis réalise une OPE avec Carrefour
– Leclerc conclu une alliance avec Système U, à l’instar de la fusion des centrales d’achat de Casino et de Cora …
•Internationalisation pour compenser la saturation du marché intérieur et trouver à l’étranger des relais de croissance. La globalisation fait de plus jouer des synergies (achats, marketing, savoir-faire, innovations) et permet d’améliorer les performances. (Voir « les distributeurs à la conquête de nouveaux marchés » Les Echos 23-24 oct. 1998)
•Diversification de l’offre produits/services et meilleure définition de l’assortiment pour accroître le panier moyen. A côté de l’alimentaire l’offre se diversifie : micro-informatique, téléphonie, hi-fi, textile, électroménager, bijoux, parfumerie, parapharmacie, services financiers, voyages…
•Maîtrise de l’information. Depuis quelques années la distribution bénéficie d’une information très abondante, banques de données, panels, méga-bases… Il s’agit dorénavant d’améliorer la maîtrise de ces informations au service du marketing pour constituer des images d’enseignes fortes.
1.2. ANALYSE INTERNE
L’analyse interne doit permettre de mettre en évidence les principales forces de l’entreprise, c’est à dire son savoir-faire, son métier, ses compétences… mais aussi ses faiblesses dans les différents domaines (marketing, finance, production, ressources humaines…) afin de consolider ou d’améliorer ses performances.
1.2.1. – Identification des éléments de performance
Dans les années 90 la société Arthur D. Little a proposé de modéliser l’entreprise à haute performance à partir des éléments suivants :
1.2.1.1. Les clients
Un des défis majeurs à relever par le marketing est de satisfaire l’ensemble des clients. Les clients satisfaits sont en général fidèles à l’entreprise. La démarche consiste à identifier les clients dans un premier temps, puis d’appréhender la « valeur délivrée » pour mesurer le degré de satisfaction de la clientèle.
♦Identification des clients
Il s’agit d’identifier la clientèle : qui sont les clients ? répartition géographique ? répartition selon leur taille ? répartition selon leur métier ?
♦Valeur délivrée au client
Parmi les produits et services offerts, le client cherche celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information, de sa mobilité et de son revenu, il cherche à maximiser cette valeur.
On peut définir la valeur délivrée au client comme la différence entre la valeur globale perçue et le coût total :
Le raisonnement en tant que « valeur délivrée » au client est beaucoup plus riche et pertinent pour mesurer la satisfaction du client, qu’un raisonnement uniquement basé sur le produit.
♦La satisfaction du client
On peut définir la satisfaction comme le sentiment d’un client résultant d’un jugement comparant les performances d’un produit (ou plutôt sa valeur dérivée) et ses attentes.
Trois niveaux de satisfaction sont envisageables :
– le niveau minimum en dessous duquel apparaît le mécontentement
– le niveau moyen qui assure une bonne croissance – le niveau supérieur susceptible d’engendrer une forte fidélité.
•Quelques méthodes de mesure et de suivi de la satisfaction
* Boîtes à suggestions et livres de réclamation : une entreprise orientée vers le client doit inviter la clientèle à formuler suggestions et critiques
* Enquêtes de satisfaction : de nombreuses études ont montré que les clients mécontents n’expriment pas spontanément leur mécontentement. Ils se contentent de changer de marque ou de produit, sans que l’entreprise en comprenne la raison.
* Clients mystère : méthode courante dans les services et la distribution, qui consiste à faire appel à quelqu’un pour jouer, incognito, le rôle d’un client en lui demandant de noter ses impressions positives et négatives.
* Analyse et évaluation du coût des clients perdus. Le coût d’acquisition de nouveaux clients est souvent supérieur à celui de la fidélisation d’anciens clients. Aussi l’entreprise doit surveiller la défection de sa clientèle et en réduire l’amplitude
•Mise en œuvre de la « Qualité Totale »
Toute la difficulté consiste à mettre en place dans l’entreprise, une « culture » qui pousse chaque salarié à se surpasser dans l’intérêt du client. Le programme de « Qualité Totale » peut être défini comme un effort entrepris au niveau de l’ensemble de l’entreprise pour sans cesse améliorer produits, services et processus. Il repose sur quelques règles :
– la qualité est celle qui est perçue par le client
– la qualité reflète toute l’activité de l’entreprise, pas uniquement ses produits
– la qualité exige une implication totale du personnel
– la qualité exige des partenaires de haut niveau
– la qualité peut toujours être améliorée et ne revient pas nécessairement plus cher
– un programme d’amélioration de la qualité ne peut repêcher un mauvais produit.
-> On a compris que la mise en œuvre des méthodes de qualité totale, ne concerne pas exclusivement le marketing, mais l’ensemble des départements de l’entreprise et suppose la mise en place de processus organisationnels, de communication interne et de formation.
1.2.1.2. Métier et Domaines d’Activités stratégiques (DAS)
♦Le métier
On peut délimiter le métier comme le « domaine naturel » de l’entreprise correspondant à ses compétences distinctives qui lui permettent de se différencier de ses concurrents.
On peut distinguer plusieurs dimensions au métier :
– le métier lié à l’activité : associé au produit, il correspond à la maîtrise des compétences techniques
– le métier lié au savoir-faire : l’entreprise possède des compétences au-delà de son activité, lui permettant de maîtriser un ensemble plus large. Par exemple les fabricants de produits frais doivent maîtriser la production mais aussi la conservation et la distribution rapide de leurs produits.
– le métier lié aux façons de faire : la capacité de l’entreprise à maîtriser son organisation, les relations entre ses différentes fonctions, s’intègrent aussi au métier, à la façon de concevoir l’activité.
– Théodore Levitt a montré l’intérêt de définir un métier selon des critères demarché (besoins fondamentaux) plutôt que de produit ou de technologie.
Pour une entreprise, identifier son métier n’est pas toujours aussi évident qu’il n’y paraît. C’est cependant indispensable, car de nombreuses expériences malheureuses démontrent que des entreprises qui s’éloignent de leur métier, dans des opérations de diversification tous azimuts, courent des risques et en font courir à leurs salariés et leurs actionnaires.
♦Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.)
Une entreprise a souvent un seul métier dominant mais peut avoir plusieurs domaines d’activités stratégiques.
Abell défini un domaine d’activité stratégique à partir de trois dimensions :
– la catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse
– les besoins que l’on cherche à satisfaire
– la technologie privilégiée.
La réflexion en termes de DAS (et pas seulement de métier) est plus opérationnelle et permet des quantifications plus aisées. C’est d’ailleurs la notion de DAS qui est utilisée dans la plupart des modèles d’allocations des ressources que nous étudierons plus loin.
1.2.1.3. Les ressources
Pour mettre en œuvre ses savoir-faire, l’entreprise a besoin de ressources humaines, financières, technologiques, en information…Certaines de ces ressources sont contrôlées en interne mais de plus en plus, l’entreprise en réseau cherche la meilleure performance et pas nécessairement le plus grand niveau d’intégration. Aussi certaines d’entre elles sous-traitent par exemple une partie de la production ou de la logistique auprès de partenaires spécialisés plus efficaces qu’elles-mêmes. Cependant choisir le sous-traitant le plus efficient peut constituer un avantage comparatif en termes de coûts, de qualité ou de flexibilité.
* Il s’agit d’identifier correctement les ressources-clés maîtrisées en interne qui constituent des avantages concurrentiels (forces) ou au contraire des désavantages (faiblesses) par rapport à des concurrents mieux placés.
1.2.1.4. L’organisation
♦Structure organisationnelle
Pour Mintzberg, « la structure est la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes, pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Ainsi la structure, c’est l’ossature, le squelette de l’organisation. C’est la manière dont les tâches et les responsabilités ainsi que leurs relations sont décrites et stabilisées.
Les différentes structures sont représentées sous la forme d’organigrammes. Un organigramme de structure représente graphiquement une répartition des tâches et des pouvoirs dans l’entreprise.
C’est surtout l’organisation interne du département de marketing et ses relations avec les autres départements qu’il s’agira d’examiner.
♦L’organisation interne du département marketing
Les structures internes adoptées dans les départements marketing des entreprises sont multiples. On peut cependant en identifier quatre types principaux :
Organisation fonctionnelle : c’est la structure la plus ancienne et encore la plus répandue : le Directeur marketing s’entoure de spécialistes (Dr de la promotion des ventes, de la publicité, des ventes, des études de marché…).
C’est une organisation simple sur le plan administratif mais qui rencontre ses limites en cas de développement des produits ou des marchés.
Organisation géographique : régionale, nationale ou internationale
Organisation par chefs de produits : à côté de services fonctionnels (recherche, fabrication, logistique…) on trouve plusieurs chefs de groupes qui supervisent chacun une équipe de chefs de produits. Ce système permet une centralisation de la responsabilité pour chaque produit.
Organisation par chefs de marchés : structure similaire à celle par produits mais les chefs de produits sont remplacés par des chefs de marché (catégories de clientèles distinctes selon leurs habitudes d’achat). Chaque chef de marché est supervisé par un Directeur de clientèle faisant appel aux différents services fonctionnels.
Organisation par couples produits/marchés (structure matricielle) : concerne les entreprises qui commercialisent de multiples produits destinés à de multiples marchés.
♦Relations entre le département marketing et les autres département
Dans une optique « orientation clients », le département marketing doit coordonner les actions de différents départements pour développer une sensibilité commune à la qualité au service du client.
Recherche et développement : à partir de l’examen de l’évolution de l’univers des besoins par le marketing, la recherche prend en charge l’innovation des produits.
L’ingénierie a pour mission de découvrir de nouveaux processus d’élaboration de produits et de nouveaux procédés de fabrication. Achats : a pour objet d’obtenir les matières et fournitures dont la production a besoin au moindre coût, dans les meilleurs délais et en quantité suffisante.
Production : elle s’efforce de fabriquer de façon continue les produits adéquats (en quantité et en qualité), au bon moment et au moindre coût…
Définir la structure organisationnelle, revient à caractériser l’organisation interne du département marketing et ses relations avec les autres départements.
1.2.1.5. La culture d’entreprise
Pour M. Thévenet « la culture d’entreprise est un ensemble de références partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrées par l’entreprise ». Ces références communes peuvent être :
– des valeurs, c’est à dire des finalités essentielles poursuivies par l’entreprise et ses salariés,
– des symboles : personne, objet ou fait qui par sa forme ou sa nature évoque quelque chose (logo, récompenses, tenues vestimentaires…)
– des rites : manière d’agir propre à l’entreprise (manière de débuter le travail, pause, détente, repas…)
– des mythes : récit qui permet d’illustrer avec force un symbole ou une attitude (histoires édifiantes, héros de l’entreprise…).
Certaines références de la culture d’entreprise (valeurs, héros, mythes…) sont largement communiquées au public par la publicité. Ces opérations de communication visent à améliorer l’image de la marque.
1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S
Une fois les domaines d’activités stratégiques recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. De nombreux outils d’analyse sont aujourd’hui disponibles. Nous étudierons le modèle le plus célèbre proposé par le Boston Consulting Group (B.C.G.).
1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G.
♦Critères de positionnement des DAS
La matrice BCG positionne les D.A.S. en fonction de leur situation au regard de deux dimensions :
•La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle se calcule en rapportant la part de marché de l’entreprise à la part de marché moyenne des principaux concurrents.
•Le taux de croissance du marché : est considéré comme un indicateur de son attrait ; plus il est important plus le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter. En effet le taux de croissance annuel du marché conditionne directement le taux d’investissement nécessaire pour maintenir ou développer une position concurrentielle. Plus le taux de croissance est fort, plus les besoins de financement (cycles d’investissement et d’exploitation) sont élevés. A contrario, un marché stable ou en déclin exige peu de besoins de financement.
♦Les 4 catégories de DAS
•Les vaches à lait : sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de financement sont donc limités. En revanche la position de leader fait de ces activités des sources de dégagement important de liquidités.
•Les vedettes :constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités. Les « vedettes » sont en croissance et sont appelées à devenir « vaches à lait ». Elles contribuent à la croissance et s’autofinancent.
•Les poids morts : sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de liquidité. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance, ni marge.
•Les dilemmes : sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.
Sur un plan financier, le portefeuille doit globalement s’équilibrer, les DAS étant dans des situations complémentaires. On peut d’ailleurs représenter le circuit de financement de la matrice BCG en précisant que les « vaches à lait » doivent financer le développement des « dilemmes » et leur transformation en « vedettes », les « vedettes » vieillissantes devenant des « vaches à lait », qui sur le déclin rejoindront les « poids morts ».
♦Stratégies génériques
Dans la matrice BCG, à chaque situation peuvent être appliquées une ou plusieurs stratégies génériques.
1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse
D’autres modèles de portefeuille ont été proposés (Mc Kinsey, AD Little, Shell…). Tous ces modèles présentent certains avantages : ils aident à comprendre la nature de son secteur, à améliorer la qualité de sa réflexion, à anticiper les évolutions, à identifier les incertitudes et surtout à choisir les terrains d’investissement ou de désinvestissement en fonction des ressources disponibles.
Cependant ils doivent être utilisés avec précaution : ils peuvent être à l’origine de recommandations fondées sur des informations incomplètes ou biaisées. Par exemple la recommandation de désinvestissement fondée sur des critères financiers omet fréquemment les impacts sociaux (licenciements, pertes de savoir-faire, détérioration de la culture d’entreprise…) et l’impact en terme d’image sur la clientèle.
1.3. LE DIAGNOSTIC
Il s’agit de réaliser un pronostic sur l’évolution possible de l’entreprise sur son marché, à partir de l’analyse externe de son environnement et de l’analyse interne.
1.3.1. Diagnostic externe
L’entreprise a analysé :
– le macro environnement : démographique, économique, technologique, socioculturel, institutionnel et juridique
– le micro environnement : marché, comportement des acheteurs, concurrence, distribution Il s’agit dans le diagnostic d’identifier pour chacun de ces éléments ceux qui représentent des opportunités ou des menaces.
♦Opportunités
Une opportunité, pour une entreprise, est une circonstance ou une occasion qui vient à se présenter dans l’environnement : évolution du marché (nouveaux besoins, nouvelles demandes…), d’une innovation technologique (autorisant de nouveaux procédés de fabrication ou de commercialisation)… De nombreuses opportunités sont susceptibles de se présenter. L’entreprise sera en mesure de saisir celles pour lesquelles elle peut espérer jouir d’un avantage concurrentiel.
♦Menaces
Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement, susceptible d’affecter le secteur d’activité et qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise sur son marché.
Une menace est d’autant plus grave qu’elle affectera en profondeur la rentabilité de l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser.
1.3.2. Diagnostic interne
L’entreprise a analysé les différents éléments de sa performance :
– Son métier et ses domaines d’activités stratégiques (DAS)
– ses ressources humaines, financières, technologiques… – sa structure organisationnelle
– sa culture d’entreprise Il s’agit dans le diagnostic d’identifier les éléments qui constituent des forces ou des faiblesses.
♦Forces
Une force est une capacité (individuelle ou collective), une compétence distinctive, un pouvoir qui procure un avantage différentiel à l’entreprise. Une entreprise jouira d’un avantage différentiel à partir du moment où ses compétences distinctives lui permettront de remplir plus facilement que ses concurrents les conditions requises pour exploiter une opportunité avec succès.
La question essentielle est souvent : l’entreprise dispose-t-elle des forces nécessaires pour être en mesure de saisir les opportunités et de les mener à terme ?
♦Faiblesses
Une faiblesse est une défaillance ou un manque de résistance ou de capacité, souvent une fragilité qui est susceptible de créer un handicap dans un domaine d’activité. La question essentielle est souvent : l’entreprise doit-elle se limiter aux opportunités correspondant à ses forces actuelles ou bien acquérir les compétences qui lui font défaut pour affronter de nouveaux marchés ?